請問有近幾年的中小企業(yè)并購案例的分析嗎，寫論文用的，急需

第一個并購案例測繪資質(zhì)公司并購案例分析，星醫(yī)療收購一個非掛牌的公司，收購方是醫(yī)療代理經(jīng)銷商，并購對象是醫(yī)療器械的研發(fā)生產(chǎn)銷售商，有自己的專利技術(shù)。交易是百分之百的股權(quán)收購，現(xiàn)金支付比例特別高，是3.59億，其中只有9%有股權(quán)的對價。

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第二個案例，上市公司天山生物收購測繪資質(zhì)公司并購案例分析了大象股份，大象股份規(guī)模比較大，主要是做戶外廣告，但是廣告業(yè)態(tài)中比較傳統(tǒng)。整個交易的金額是23.72億，其中有5億多是現(xiàn)金支付，剩下18億用股份支付。同時有5.99億的配套的募集資金。

第三個案例，天澤公司收購了有棵樹，標(biāo)的公司主要是做跨境電商進(jìn)出口，在物流和供應(yīng)鏈特別是進(jìn)出口放了經(jīng)驗比較豐富。利潤是略大于收購方，整個標(biāo)的交易額是34億，業(yè)績承諾非常高，加起來是9.6億。整個支付是4.2億現(xiàn)金，接近30億是用股份支付。

并購案例分析

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1．（1）“ST 美雅”與“萬和集團(tuán)”的并購屬于混合并購。理由：“萬和集團(tuán)”生產(chǎn)制造家用電器、電子產(chǎn)品，而“ST美雅”從事紡織業(yè)。凡并購雙方分屬不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，且部門之間并無特別生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系，這種并購為混合并購。（2）“ST美雅”和“廣新外貿(mào)”的并購是橫向并購。理由：兩個企業(yè)都從事紡織業(yè)。凡并購雙方都屬于同一產(chǎn)業(yè)部門、其產(chǎn)品屬同一市場的并購為橫向并購。

2. 并購后的整合包括：財務(wù)整合、人力資源整合、資產(chǎn)整合、業(yè)務(wù)整合、市場整合、供應(yīng)渠道整合和企業(yè)文化整合。

3. （1）常見的反收購措施包括：①“驅(qū)鯊劑”條款測繪資質(zhì)公司并購案例分析；② “毒丸”計劃測繪資質(zhì)公司并購案例分析；③綠訛詐函；④金降落傘協(xié)議；⑤ “焦土”政策；⑥ “白衣騎士”；⑦帕克門戰(zhàn)略；⑧ “皇冠之珠”⑨ “鎖定”安排；(2) ST雅美針對“萬和集團(tuán)”采取的反收購措施包括——“白衣騎士”和“焦土”政策。

急??！給個企業(yè)并購案例分析??！謝謝@#￥%……&*拜托各位了 3Q

2007年4月11日，對于蘇泊爾股份有限公司來說是非常特殊的一天，因為他們在這天收到了中國商務(wù)部就法國seb國際股份有限公司并購蘇泊爾的原則性同意批復(fù)文件。這份官方的認(rèn)定，表明了這個歷時一年的“全流通下外資在中國實施部分要約收購第一單”，也同時是“反壟斷審查聽證第一案”在歷經(jīng)波折后終可破冰而行?？蛇@封官方的認(rèn)可，并沒有給seb并購蘇泊爾帶來柳暗花明的晴朗局面，幾個月來公司不斷上漲的股價，正讓蘇泊爾和seb騎虎難下。 那么是什么原因讓蘇泊爾的并購被其股價綁架呢？ 原來在2006年8月seb收購蘇泊爾股權(quán)的方案中，包括了seb向流通股股東部分要約收購6645萬股股票的條款。當(dāng)初設(shè)計的要約收購方案，就是期望吸引更多的流通股股東把股票賣給seb。 可是由于競爭對手的聯(lián)合抵制，國家商務(wù)部展開反壟斷調(diào)查等原因，seb收購蘇泊爾控股權(quán)的審批一拖再拖，恰好在大牛市的背景下，加上有外資并購的消息刺激，導(dǎo)致蘇泊爾股票價格不斷飆升。在整個審批期間，股價從15元整整翻了一倍多，大大超過了7個月前收購方協(xié)議約定的18元的要約收購價格。4月12日蘇泊爾公告披露后，股價再度漲停，以33.53元報收。 此時，股價已經(jīng)成為妨礙要約收購?fù)瓿傻淖畲髷橙?。并且，蘇泊爾的股價未來還有很大的上漲可能，一些證券機(jī)構(gòu)在仔細(xì)研究了公司2006年年報后，紛紛調(diào)高了對蘇泊爾2007年和2008年的盈利預(yù)測和投資評級。隨后，蘇泊爾的股價也越來越高，流通股股東以原定價格參與要約的希望也越來越渺茫。 為什么說流通股股東以原定價格參與要約的希望也越來越渺茫，會有可能導(dǎo)致并購無法完成呢？那么讓我們先來了解一下這份《要約收購協(xié)議》。 根據(jù)協(xié)議，seb收購蘇泊爾控股權(quán)計劃分三步完成： 第一步，seb協(xié)議受讓蘇泊爾集團(tuán)持有的蘇泊爾股份1710.33萬股，蘇增福（蘇泊爾總裁之子）持有的蘇泊爾股份746.68萬股，蘇先澤（蘇泊爾總裁）持有的蘇泊爾股份75萬股，合計約2532萬股，占蘇泊爾現(xiàn)在總股本的14.38%。 第二步，蘇泊爾向seb全資子公司定向增發(fā)4000萬股股份，增發(fā)后蘇泊爾的總股本增加到21602萬股，而seb將持有蘇泊爾股份6532萬股，占增發(fā)后蘇泊爾股本的30.24%。 第三步，觸發(fā)要約收購義務(wù)，seb將向蘇泊爾所有股東發(fā)出收購所持有的部分股份的要約，部分要約收購數(shù)量為6645萬股股份；如部分要約收購全部完成，seb屆時將持有蘇泊爾13177萬股，占蘇泊爾總股本的61%，成為蘇泊爾的控股股東。 并且收購人，蘇泊爾集團(tuán)，浙江蘇泊爾股份有限公司，蘇增福，蘇先澤特別約定承諾，在獲得相關(guān)批準(zhǔn)的前提下，蘇泊爾集團(tuán)持有的53556048股蘇泊爾股票將不可撤銷地用于預(yù)受要約。而這次收購的協(xié)議轉(zhuǎn)讓價、定向增發(fā)價和部分要約收購價，都是每股18元，這個價格比2006年8月16日蘇泊爾的收盤價格16.98元高了1.2元，是公司每股凈資產(chǎn)的4倍多。按照這個價格計算，第一步股權(quán)收購?fù)瓿珊?，蘇氏父子可直接套現(xiàn)約1.5億元，蘇泊爾集團(tuán)套現(xiàn)3億多元，向seb定向增發(fā)4000萬股，上市公司可獲得7.2億元資金注入；而第三步的要約收購將使流通股股東有機(jī)會以18元的高價出售部分流通股，表面看來該協(xié)議可謂皆大歡喜。 可實際上，如此大手筆的要約收購不僅手續(xù)繁瑣而且成本也很高，如果單純的想要控股，而蘇氏父子又想賣個好價格同時也為上市公司融到資金，協(xié)議轉(zhuǎn)讓及定向增發(fā)就可以達(dá)到目的，為什么要設(shè)計這樣復(fù)雜的程序呢？ 其實我們通過仔細(xì)解讀協(xié)議，便可發(fā)現(xiàn)，這份協(xié)議是為了兼顧各方面的利益不得已而為之的設(shè)計。 Seb第一步收購2532萬股、第二步定向增發(fā)4000萬股，這兩個數(shù)據(jù)都是經(jīng)過精心設(shè)計和計算的。而蘇泊爾集團(tuán)持有的5355.6萬股蘇泊爾股票將不可撤銷地用于預(yù)受要約，其目的就是要達(dá)到30%持股比例，觸發(fā)全面要約收購義務(wù)，也就是說，引發(fā)第三步。但是，既然是“不可撤銷的用于預(yù)受要約”，那么為什么不在第一步中就完成此項呢？這里面有兩個更深層次的意思。 第一、根據(jù)當(dāng)時的設(shè)計思路，如果股價在18元以下，流通股的股東會踴躍參與預(yù)受要約，實際上，這5300萬股參與要約收購可以攤薄參與要約收購的公眾股股東的成交比例。 第二、Seb收購蘇泊爾的主要目的是想占有中國市場的份額，利用蘇泊爾的營銷網(wǎng)絡(luò)，將自己的小家電等產(chǎn)品通過蘇泊爾進(jìn)入中國市場，提升國際競爭力。另外把蘇泊爾作為自己的代工生廠商，降低整個seb集團(tuán)的生產(chǎn)成本。如果這5355.6萬股在第一步實現(xiàn)會使蘇泊爾集團(tuán)不再持有蘇泊爾的股權(quán)，蘇氏父子的持股比例只剩11.5%，這樣的話，seb的管理成本就會上升。而對于蘇氏父子的激勵動能也會大為消弱，這樣顯然不利于一個控股股份制公司的發(fā)展。 而對蘇泊爾集團(tuán)而言，獲取了足夠數(shù)量的現(xiàn)金后，更愿意保留較多的蘇泊爾公司的股權(quán)，以分享公司成長帶來的價值增長；而seb收購蘇泊爾，不僅是希望拿到控制權(quán)，更需要的是能夠擁有原有的管理團(tuán)隊。收購?fù)瓿珊?，讓管理團(tuán)隊保留更多的股份，可起到更好的激勵效果，創(chuàng)造更多企業(yè)價值。所以，seb更愿意向流通股股東要約收購一部分股權(quán)，而讓蘇泊爾集團(tuán)保留一部分。這也是原方案的設(shè)計初衷。正是基于以上的兩點，才使得整個過程由協(xié)議轉(zhuǎn)讓；增發(fā)；進(jìn)而觸發(fā)要約收購。 可事到如今，雖然商務(wù)部的審批放行，但公司股價已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)初協(xié)議規(guī)定的要約收購價格，如果不提高要約收購價，就不可能吸引公眾流通股東把股份賣給seb。而根據(jù)當(dāng)初的協(xié)議，如果流通股股東不參加要約收購，蘇泊爾集團(tuán)勢必將持有的蘇泊爾全部股權(quán)賣給seb。而蘇泊爾在股改方案中做出承諾，承諾在2010年8月8日之前持有蘇泊爾股份占現(xiàn)有總股本比例不低于30%，顯然，蘇泊爾“協(xié)議轉(zhuǎn)讓+定向增發(fā)+部分要約”的整個安排陷入遵守承諾就無法實施并購方案，實施并購方案即要違背股改承諾的兩難的境地，并且，轉(zhuǎn)讓股權(quán)也被高漲的股價所挾持，這顯然不是蘇泊爾想看到的結(jié)果。 作為收購方的seb是何方神圣，是什么讓蘇泊爾大有非它“不嫁”的決心？而為什么它也執(zhí)意要并購蘇泊爾，蘇泊爾又有什么優(yōu)勢被它選中呢？ 首先，我們來了解一下---“蘇泊爾”。 “蘇泊爾”是一家以炊具制造為主、集研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷為一體的股份制民營企業(yè)。其成立于1994年，于2004年8月17日登陸中小盤，成為了一家中小板板塊上市公司。短短20年，蘇泊爾就在蘇氏父子的辛勤努力下，從一個配件小加工廠成為全國最大的炊具生產(chǎn)基地，并且為了突破期炊具行業(yè)的發(fā)展的局限性，蘇泊爾自身也在不斷努力走上向多元化外向發(fā)展的路徑；一方面進(jìn)入小家電領(lǐng)域，另一方面以貼牌方式積極拓展海外市場。因此，無論從蘇泊爾是國內(nèi)炊具市場的老大地位還是其多元化發(fā)展的路徑來看，蘇泊爾都無疑是塊誘人的“蛋糕”。 其次，我們再來說說---“seb集團(tuán)”。 “seb集團(tuán)”成立于1857年，1975年正式在巴黎證券交易所上市。是全球最大的小型家用電器和炊具生產(chǎn)商，2005年的銷售收入達(dá)到了24.63億歐元。Seb集團(tuán)在不粘鍋、廚房用電器、電熨斗等家用電器領(lǐng)域擁有世界領(lǐng)先的技術(shù)和知名產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍布全球50多個國家和地區(qū)，擁有眾多世界知名電器和炊具品牌，除了自身創(chuàng)立的一些品牌外，很多都是通過收購獲得的。 我想通過上面的簡單介紹，我們已初步了解，該并購案的雙方都頗具實力。那么是什么原因讓“英雄惺惺相惜”呢？ 對于seb來說，雖然其擁有眾多的品牌，并且在全球小型家電和炊具市場上占有較大的份額，但由于發(fā)達(dá)國家勞動力成本上升，seb集團(tuán)在歐洲的經(jīng)營已顯露困境。2006年，seb集團(tuán)在法國的業(yè)務(wù)增長只有0.6%，在其全球業(yè)務(wù)增長中處于最低水平。而且，seb集團(tuán)預(yù)計，在法國這樣糟糕的銷售情況還會繼續(xù)2-3年。因此，必須拓展發(fā)展中國家市場維持公司業(yè)務(wù)增長，才能提升其全球競爭地位。 為了尋找出路，seb集團(tuán)在2007年發(fā)布的研究報告中指出，在歐洲維持現(xiàn)有的產(chǎn)能水平是沒有必要的，因為全球小型廚具主要是在中國生產(chǎn)制造，同時中國的勞動力成本只有法國1/50，因此，seb集團(tuán)想通過收購中國企業(yè)，將產(chǎn)能、銷售中心“外遷”至中國，同時借機(jī)打入中國市場，是不二的戰(zhàn)略選擇。 而對于蘇泊爾來說，雖然其在國內(nèi)炊具市場有著“老大”地位且正在嘗試多元化發(fā)展的路徑。但是由于國內(nèi)的小家電領(lǐng)域要面對美的、格蘭仕等巨頭的競爭，而海外市場又對產(chǎn)品質(zhì)量提出了苛刻的要求，這兩條腿的戰(zhàn)略對企業(yè)的技術(shù)要求和管理提出了更高的要求，而這兩點正是蘇泊爾拙形見肘的地方。在炊具行業(yè)，雖然蘇泊爾擁有不可撼動的地位，但隨著“愛仕達(dá)”、“沈陽雙喜”等企業(yè)的逐漸發(fā)展壯大，也讓蘇泊爾的市場份額或多或少受到了不少影響，且2004年的“不粘鍋危機(jī)”也讓蘇泊爾感到老大交椅坐得頗為艱辛。 一方面seb集團(tuán)想通過收購中國企業(yè)，將產(chǎn)能、銷售中心“外遷”至中國，同時借機(jī)打入中國市場，同時對于seb集團(tuán)來說，要想在中國發(fā)展，只有三種方法：收購蘇泊爾，收購蘇泊爾的競爭對手，獨資經(jīng)營。如果收購蘇泊爾的競爭對手，面對的將是眾多的品牌，多宗并購，其成本無法有效控制和估量；如果獨資經(jīng)營，以以往的外資資本在中國的發(fā)展實踐經(jīng)驗來說，是無法得到足夠的發(fā)展的。 另一方面，蘇泊爾希望找到一個能幫助自己彌補(bǔ)其在技術(shù)要求和管理方面的不足，幫助其保持公司業(yè)務(wù)的增長性的合作伙伴。而seb的技術(shù)和管理優(yōu)勢可以說是蘇泊爾一直仰慕的，蘇泊爾總裁蘇先澤曾說過：“雖然seb的勞動力成本是蘇泊爾的10倍，但其產(chǎn)品利潤率是蘇泊爾的3倍多，無論是產(chǎn)品的研發(fā)、制造以及流程管理無不是蘇泊爾的老師”。正是彼此的各有所需，且彼此能各滿其需，促成了這次的“聯(lián)姻”。 因為勢在必行，也因為無路可退，所以可以說seb在設(shè)計此次并購方案的時候確立了兩大原則：第一，seb要獲得控股權(quán)；第二，蘇泊爾要保持上市公司的上市地位，只有保持了上市地位，公司便可獲得生產(chǎn)基地建設(shè)所需要的資金。正是為了達(dá)成上述兩個目標(biāo)，seb必須同時向蘇泊爾集團(tuán)、流通股東收購部分股權(quán)，并定向增發(fā)。但是，向流通股收購部分股權(quán)，這一目標(biāo)的實現(xiàn)，必須有一個前提條件：要約收購價格必須高于流通股市場價格。可是現(xiàn)在，股價已經(jīng)達(dá)到了33.53元，且這個價格還有可能攀升，機(jī)構(gòu)投資者根本不可能再以原來的協(xié)議價格將股票賣給seb，除非提高要約收購價格，如果不提高，蘇泊爾就必須賣掉5536萬股，這樣對蘇泊爾公司而言，就完全喪失了對公司的控制權(quán)，公司成長帶來價值增長的激勵就沒有了意義，不利于蘇泊爾團(tuán)隊的穩(wěn)定；而seb也無法穩(wěn)定一個強(qiáng)有力的本土管理班子，這對雙方都將得不償失，何況還與股改承諾相違背。 那么seb會不會高溢價完成收購呢？如果高溢價收購，就意味著seb可能需要按照38.5元的價格來實施收購，那樣seb原來所設(shè)計的較低成本的并購方案預(yù)算將大幅提高。 而seb也似乎沒有更多的退路可以選擇。據(jù)了解，seb已經(jīng)將其在歐洲的兩條生產(chǎn)線搬遷至中國，并解雇了當(dāng)?shù)氐墓と?，開弓沒有回頭箭。如果seb不提高要約收購價格，只購買了蘇泊爾持有的5356萬股，可能性很小。因為在seb眼里，蘇泊爾比我們眼里更值錢。 2007年11月20日，由于中國證券市場的火爆和蘇泊爾股價的持續(xù)走高，雖然seb最終只能以高于協(xié)議價格29元/股的價格實施了要約收購，完成了此次并購方案。但我們也不得不承認(rèn)，從此次并購方案的設(shè)計和成本分析以及行業(yè)選擇來說都無疑是成功的。

希望采納

急求一篇企業(yè)并購案例分析，需要是近年的案例，也沒有論文格式都無所謂，字?jǐn)?shù)無要求，不過不能太短了，2

維納斯并購妙管家就是個不錯的并購案例。

在今年浙江省兩會上，省委書記夏寶龍為納愛斯集團(tuán)點了贊。不僅因為納愛斯在整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境換擋減速的背景下，2014年各項指標(biāo)繼續(xù)呈兩位數(shù)高速增長，捐資千萬助力“五水共治”；更因為，該集團(tuán)以7000萬美元收購了臺灣妙管家100%的股權(quán)，公開資料顯示，這是迄今大陸對臺灣企業(yè)最大的一宗并購案。

納愛斯集團(tuán)逆勢出擊，提振了浙江企業(yè)的信心，為浙江企業(yè)家提氣。回顧該集團(tuán)的成長歷程，一路上伴隨三次大的并購。早在2006年，該集團(tuán)就全資收購英屬中獅公司旗下的香港奧妮、裕旸、萊然等三家公司，將產(chǎn)品線延伸到個人護(hù)理用品。當(dāng)時，這筆收購被認(rèn)為是中國日化界最大的收購?fù)赓Y案。2009年3月，納愛斯與全國知名的蚊香生產(chǎn)企業(yè)李字集團(tuán)，正式“聯(lián)姻”，雙方合作成立了浙江李字日化有限責(zé)任公司，新公司由“納愛斯”出資8000萬元，占60%股份，拓展了公司的業(yè)務(wù)范圍。

今年5月9日，納愛斯集團(tuán)完成了47年發(fā)展歷程中的第三次并購。在中國臺北，納愛斯集團(tuán)董事長莊啟傳正式以“臺灣妙管家股份有限公司董事長”的新頭銜示人。

據(jù)介紹，本次收購由納愛斯集團(tuán)旗下納愛斯浙江投資有限公司執(zhí)行，前后歷時一年。雙方于今年3月初簽署了正式收購協(xié)議，100%收購妙管家的股權(quán)，花費約3.3億元人民幣，加上接收對方債務(wù)，共需支付約4億元人民幣。3月13日，雙方完成股權(quán)交割，滿滿一箱子各種面值的妙管家股票被納愛斯收入囊中。

資料顯示，妙管家是臺灣日用洗滌行業(yè)的一線品牌，2014年銷售收入約3億多元人民幣。公司創(chuàng)辦于1985年，總部位于臺北，在臺中有生產(chǎn)基地，在臺北、臺中、臺南等地設(shè)有6處營業(yè)所，是臺灣家喻戶曉的清潔用品制造、批發(fā)及零售企業(yè)，現(xiàn)有員工1000多人。2002年起，妙管家進(jìn)入大陸市場，在太倉設(shè)有生產(chǎn)基地，在上海、南京兩地設(shè)有經(jīng)銷點。

為什么收購妙管家？

“從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來說，雙方主營業(yè)務(wù)都與"清潔"有關(guān)，大方向一致，而且妙管家的產(chǎn)品具有自身特色，與納愛斯的產(chǎn)品形成互補(bǔ)。在生產(chǎn)工藝、市場銷售渠道等方面，兩者都是兼容的?！绷硗?，莊啟傳尤其看中臺灣企業(yè)充分參與國際市場競爭的經(jīng)驗，“收購妙管家為納愛斯走向世界、更大范圍整合資源提供了便利，是實現(xiàn)"世界級納愛斯"戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳跳板。

莊啟傳指出，洗滌用品行業(yè)正處在一個轉(zhuǎn)型升級的時代，中產(chǎn)階層崛起后，消費者對個人生活舒適度的要求將越來越高，洗滌用品將朝著安全、方便、綠色的方向加速發(fā)展，而妙管家在衛(wèi)生間、廚房、地板清洗等方面，已有先行一步的探索。納愛斯則在洗衣和個人清潔用品方面有優(yōu)勢，雙方在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上存在互補(bǔ)。

“我很喜歡"妙管家"這三個字，這個品牌名稱與其產(chǎn)品有恰到好處的對接，可以溢出消費者居家生活的心聲和愿望，具有較高的品牌價值。既然是

"管家"，就可以延伸到個人、家庭清潔、護(hù)理的方方面面。妙管家是一塊質(zhì)地上好的寶石，我們可以將它雕刻成稀世珍品。”

談及妙管家未來發(fā)展方向，莊啟傳打了個比喻：“妙管家是原董事長蔡宗仰先生一生心血的結(jié)晶，蔡先生把妙管家托付給納愛斯，就如同為女兒找到好婆家一樣的欣慰。”如今，如何讓這樁聯(lián)姻開花結(jié)果，責(zé)任落在了莊啟傳及其管理團(tuán)隊肩上。

今年5月，莊啟傳帶領(lǐng)一個由新任妙管家總經(jīng)理、銷售副總、財務(wù)主管等在內(nèi)的小型管理團(tuán)隊，親赴臺北。他要求，所有派到臺灣工作的員工，都要尊重本地同事，要充分調(diào)動大家的積極性，集思廣益，讓納愛斯的文化、管理真正服臺灣的水土，融合發(fā)展，在年內(nèi)順利走過磨合期。

這其中，莊啟傳最看中的一條是：要給予妙管家足夠的自由發(fā)展的空間。在妙管家部門負(fù)責(zé)人和職工代表見面會上，他表示，納愛斯將充分授權(quán)，讓妙管家按著自身特點發(fā)展，讓妙管家成為納愛斯走向國際化的一個窗口?！懊罟芗夜芾砩霞瓤梢砸揽考{愛斯，也可以自成體系，或有分有合、兼而有之。怎么有利、怎么能做出自身應(yīng)有特色，就怎么走?！?/p>